Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, Fernanda Tomás integrou a Ericsson em 1997 como responsável pela direção de recursos humanos em Portugal. Em 2002 assumiu o cargo de diretora-geral da Ericsson Telecomunicações em Portugal e é responsável pela área de Business Support em Portugal e Espanha. Esteve na edição deste ano da Expo RH para dar uma entrevista que pode ler agora no RH Bizz.

por Sónia Ramalho, jornalista do Grupo IFE

A Fernanda Tomás é diretora de recursos humanos de uma empresa eleita em 2014 e 2015 como a Melhor Empresa para Trabalhar em Portugal. Qual o seu papel neste reconhecimento, ou seja, o que implementou na prática para as pessoas se sentirem bem a trabalhar na Ericsson?

Em primeiro lugar esclareço que embora esteja localizada em Portugal a minha função é regional e todos os créditos para este reconhecimento ‘Melhor Empresa para Trabalhar em Portugal’ são para a minha colega e amiga Rute Diniz, responsável pela área de Recursos Humanos em Portugal. O meu contributo é apenas indireto, por um lado enquanto Diretora Geral da Ericsson em Portugal – onde pratico uma liderança fundamentada nos nossos valores de Profissionalismo, Respeito e Perseverança – e por outro lado enquanto membro da equipa global de Recursos Humanos do Grupo Ericsson e responsável pela área de Recursos Humanos da Região Mediterrânea (25 países, 15 000 colaboradores) – onde tenho a possibilidade de contribuir ativamente para o desenho e implementação das práticas de gestão de talento.

Em resumo, e se tiver que identificar o que considero serem os fatores fundamentais que nos distinguem, elegeria:

• a forma como nos relacionamos para produzir valor;
• o ambiente colaborativo em que operamos;
• a forma como gerimos o talento desde a fase de recrutamento, passando pelo acolhimento, desenvolvimento, retenção e até a forma como operamos a fase de ‘separação’.

Ou seja, numa só palavra, diria que são os Intangíveis que nos fazem ser uma das Melhores Empresas para Trabalhar.

Li uma entrevista sua em que falava da Ericsson como uma empresa emocional, que dá valor aos relacionamentos entre as pessoas. Como é que isto se consegue na prática?

Acredito profundamente que os relacionamentos são a base de todas as interações humanas, sejam elas do foro pessoal ou profissional, de negócio, consultoria ou gestão de projeto. Por isso, e para além de todos os processos e ferramentas colaborativas que temos ao nosso dispor, privilegiamos os relacionamentos entre todos, independentemente do posicionamento hierárquico ou do posicionamento da cadeia de valor. Somos uma empresa informal, onde os relacionamentos são fundamentais. Na prática isto consegue-se interessando-nos mutuamente não apenas pelos colegas e pelos seus saberes e competências, mas também pelos valores, desafios, ambições, situações pessoais e familiares de pessoais que consideramos também nossos amigos e parte da família Ericsson.

É esta importância dos relacionamentos entre as pessoas que está na base do power to people?

Em certa medida sim. Mas o que para nós está verdadeiramente na base do ‘power to people’ são os princípios pelos quais nos regemos:

• ’empowerment’;
• ‘accountability’;
• ‘consequences’.

Ou seja, assumindo que recrutámos os talentos adequados e que divulgámos a estratégia da empresa e que assegurámos o devido alinhamento entre todos os atores, então: as pessoas têm liberdade para decidir e executar a estratégia, de forma autónoma (’empowerment’); são responsáveis pela respetiva execução, suas ações e omissões (‘accountability’); e como em tudo na vida, há consequências –  em 99% dos casos consequências positivas (reconhecimento por um bom desempenho, prémios por bons resultados), mas também há 1% de ocasiões em que haverá consequências menos positivas, que poderão variar entre o simples feedback, despromoção ou até separação.

Como se consegue liderar a dar poder aos colaboradores?

Acreditando sempre que recrutámos os melhores (se possível melhores do que nós próprios!), que lhes facultámos todas as possibilidades para desenvolver as suas competências de forma contínua e acreditando que, até prova em contrário, todos são responsáveis e dispostos a dar o seu melhor!

É difícil delegar poder?

Na minha experiência pessoal é mais difícil delegar atividades do que delegar poder. Passo a explicar.

Se eu tiver a responsabilidade de entregar determinado resultado para o qual dependo da contribuição de outros, fico sempre na dúvida se irão entregar em tempo e dentro dos padrões de qualidade desejados. Se no entanto tiver que delegar poder, faço-o com a maior das facilidades, pois acredito sempre que o empowerment e a responsabilização de que falámos anteriormente são fatores extra de motivação para que o poder seja exercido de forma profissional e com a maior integridade.

Agora que também é responsável pelo Mediterrâneo considera que a motivação é comum para os colaboradores de vários países? Ou têm motivações diferentes?

A minha experiência é no sentido de identificar padrões de formas de trabalhar que variam de cultura para cultura. Costumo dizer que um simples Sim tem um significado diferente consoante os países… Mas na minha ótica a questão motivacional é mais individual do que cultural. A motivação varia de indivíduo para indivíduo e vai para além dos aspetos culturais.

Sei que trabalham na identificação de futuros líderes. Não têm receio de estar a apostar no melhor, de formar aquela pessoa, e depois ela ser convidada a sair para uma proposta melhor?

O investimento efetuado tem obviamente riscos associados, mas temos várias ações para mitigar esses riscos, como seja planos de retenção, acompanhamento constante através de ações de coaching e mentoring.

As estatísticas demonstram que são muito poucos os que nos deixam, mesmo em mercados mais dinâmicos do que o Europeu. De qualquer forma é com muito orgulho que constatamos que dificilmente perdemos líderes para a concorrência, sobretudo por razões meramente compensatórias. Como disse anteriormente, os intangíveis têm um valor inestimável na retenção dos nossos líderes.

Para si o que é ser líder?

• É ter visão estratégica aliada à capacidade de execução da mesma;
• É dar o exemplo, todos os dias em todas as ações;
• É criar e mobilizar equipas para a criação de valor;
• É ter a capacidade de recrutar, desenvolver e reter o melhor talento e ter a ousadia de avançar para a separação caso tenha havido algum ‘erro de casting’;
• É estar sempre disponível para orientar, ouvir, apoiar, reconhecer, individual e coletivamente;
• É atuar com a Razão, com o Coração e com muita Ousadia e Coragem.

E como se consegue gerir várias equipas? Quais as qualidades que teve de aprimorar?

• Com muito ‘power to people’;
• Com muito empowerment e responsabilização;
• Com muitas ferramentas de mobilidade que nos permitam estar permanentemente conectados;
• Com muita disponibilidade abrangendo vários fusos horários;
• Com truques específicos para liderar equipas de forma virtual.

Como consegue gerir a vida profissional e pessoal? É o power to family?

No século XXI não existe a separação entre vida pessoal e profissional. Existe a harmonização de ambas as vertentes naquilo que é para a mim a Vida, numa perspetiva holística. A minha paixão pela Ericsson ficou certamente patente nesta nossa conversa, mas a minha paixão pela minha familiar é incomparável e é o que na verdade me permite ser a pessoa que sou.