Dado o contexto, em 2021 já não pode haver mais desculpas sobre a necessidade de atender a uma priorização do upskilling e reskilling dos colaboradores e das equipas, não apenas no plano de ação do departamento dos recursos humanos, mas, e sobretudo, na Estratégia e na Cultura da organização.
A chegada de um novo ano nunca foi tão desejada como desta vez.
Depois de um 2020 pandémico, que paralisou atividades e adiou projetos, acabámos por ter a boa notícia da vacina para o Covid-19 como uma autêntica prenda de Natal que nos vai permitir aspirar a recuperar a normalidade no novo ano que agora começa.
O atual contexto, incerto e ambíguo, obrigou as nossas organizações a incorporarem novas competências e a superarem-se ao longo dos últimos meses. Os líderes desempenharam novos papéis e atenderam a novas tendências na forma de gerir e renovar as suas estratégias.
O contributo da Abilways Portugal para as tendências RH, através do seu documento Keep in mind, ajuda-nos a enquadrar o tempo presente:
- A superação da atividade económica, dos negócios e, consequentemente, a manutenção dos empregos, foi conseguida por organizações que souberam gerir com agilidade e flexibilidade. A sobrevivência “jogou-se” pela rapidez com que se reagiu e se soube adaptar ao “novo normal”;
- A noção de propósito organizacional e de um papel mais humanizado da liderança ganhou escala pela relevância que a sustentabilidade (social, ambiental e económica) passou a ter na renovação e execução da estratégia. Se nos últimos anos estávamos já a assistir a esta tendência, o ano de 2020 acelerou este modo de gerir as pessoas e as organizações – acentuou-se a “pegada da consciência”;
- No capítulo da humanização, acelerou-se também a importância que o work-life balance e a saúde emocional têm nos colaboradores e a sua correlação com a performance. Nas equipas de RH desenharam-se e executaram-se estratégias de manter os colaboradores conectados e com o “equilíbrio possível” entre trabalho (ou teletrabalho), vida familiar e pessoal;
- A transformação digital operou-se “sem desculpas” e como uma inevitabilidade. Muitos negócios converteram-se, através do digital, e a experiência cliente ganhou amplitude. Na gestão de pessoas, as ferramentas digitais permitiram continuar “a trabalhar”, a recrutar e a fazer viver uma experiência colaborador alinhando-o com o propósito da organização, com a nova estratégia e com os (renovados) planos de ação – a tecnologia liberta “para o que realmente interessa” e as ferramentas digitais possibilitam que as pessoas adquiram maior foco e produtividade.
- E finalmente, o papel que a aprendizagem assumiu em 2020. As organizações que mais facilitaram e incentivaram os seus colaboradores ao conhecimento, à partilha e à formação tornaram-se mais fortes e consistentes. O desenvolvimento de competências das equipas renovou-se em importância estratégica e em amplitude organizacional. O que antes poderia ser visto como um investimento opcional ou adiável “para melhores conjunturas”, passou a ser colocado no topo da agenda.
Dado o contexto, em 2021 já não pode haver mais desculpas sobre a necessidade de atender a uma priorização do upskilling e reskilling dos colaboradores e das equipas, não apenas no plano de ação do departamento dos recursos humanos, mas, e sobretudo, na estratégia e na cultura da organização.
Atenderia a três importantes menções que devem ficar gravadas nos apontamentos dos líderes na hora de atualizar as suas estratégias e definirem os planos de formação para as suas equipas:
- Reskilling como resposta ao “obsoleto” e motor de novos desafios – o facto das organizações se verem confrontadas com significativas mudanças na sociedade e no mercado, seja pela pandemia, pela consequente transformação digital, nas mudanças de hábitos de consumo ou, por exemplo, na integração de novas gerações no mercado de trabalho, obriga-nos a assumir uma requalificação de competências como ação prioritária.
O reskilling é um compromisso entre o colaborador e a organização – a organização mantém a aposta no colaborador por reconhecer a sua capacidade e motivação de, sendo um “eterno aprendiz”, poder desempenhar novas funções e agarrar novas oportunidades.
O reskilling é também a força motriz que a organização tem para se adaptar aos novos tempos, “equipando” as suas equipas de novos saberes e novas práticas para assumir novos desafios.
Com o reskilling criam-se profissões novas dentro da mesma organização.
Em várias empresas as funções relacionadas com digital media, analytics, tecnologias de informação e serviço ao cliente, estão a ser assumidas por colaboradores que entraram na organização com outros papéis e funções que, entretanto, perderam relevância ou simplesmente desapareceram – neste sentido, o planeamento da formação deve “olhando para dentro de casa” gerar a requalificação das equipas e, desso modo, manter todos os colaboradores alinhados e capacitados para cumprir o propósito da organização.
- Upskilling como forma de antecipar tendências e preparar o futuro – o planeamento da formação das equipas não se pode esgotar na “necessidade imediata” ou no colmatar de uma lacuna conjuntural.
Nesse sentido, cabe aos líderes garantir que as equipas se atualizam nas suas habilidades tecnológicas, técnicas e comportamentais.
Atualmente o conceito upgrading ganhou vitalidade e amplitude.
É uma questão de sobrevivência as organizações não deixarem de atender às tendências futuras do negócio e, desse modo, ser vital o planeamento da formação espelhar o aprofundamento de competências.
Por outro lado, o Upskilling é hoje bastante mais amplo pois agrega competências comportamentais variadas, algumas relativamente recentes, e uma necessária predisposição para um treino contínuo.
A atualização de práticas de gestão é mais facilmente garantida quando os colaboradores fazem o seu upskilling, ou seja, adquirem novas competências – a título de exemplo: formação em design thinking , inovação, resolução criativa de problemas, agilidade, data science ou tomada de decisão.
- Dinamizar uma Cultura de Aprendizagem dentro da organização – definindo-se a formação das equipas como uma prática quotidiana, regular, onde, mais do que o upskilling e o reskilling, assenta a própria sobrevivência da organização.
Onde não há aprendizagem não há renovação e nem atualização.
Com os acontecimentos de 2020, ficou espelhada de forma muito assumida que a formação dos colaboradores se reveste hoje de múltiplos formatos e metodologias – venceram-se muitas “barreiras e bloqueios” tecnológicos e geográficos.
Aceder a conteúdos de aprendizagem e construir uma estratégia de formação baseada nas diferentes variáveis e constrangimentos que uma organização possa ter é hoje bastante mais fácil.
Nesse sentido, cabe aos líderes atenderem à necessidade de “aprender a reaprender” como forma de garantir o rumo certo e tomarem, em cada modo, as decisões mais acertadas na gestão das suas equipas e, em sentido lato, da organização.
Iniciamos 2021 com uma renovada esperança. Aprendemos bastante nos últimos meses e valorizamos muito mais hoje as nossas competências atuais e como podemos melhorar no futuro. Sabemos que tudo é mutável e que a adaptação e a flexibilidade pessoais e organizacionais são determinantes. E também sabemos que, “não nascemos ensinados”, e por isso todo o percurso é desenvolvido com trabalho e uma abertura para a aprendizagem.
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