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Resoluções para 2024 assentes na autonomia e na responsabilidade individual

autonomia
Nuno Jorge, Head of Sales – Formação
e Consultoria, Abilways Portugal

“A autonomia no local de trabalho não é apenas um benefício para os colaboradores; é uma estratégia inteligente para os negócios – pessoas mais autónomas são mais produtivas e mais felizes”. A frase não é minha, não é nova, e nela não se encerra qualquer tipo de nova resolução para o ano de 2024 que agora começa. Antes pelo contrário, é uma frase, lúcida, de 2009, do autor Daniel Pink e do seu famoso livro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (200).

Em cada ano que inicia, novas resoluções são formuladas pelas pessoas e pelas organizações, que se cruzam com previsões e tendências que são apontadas para os próximos meses.

Para este ano, destacaria 5 tendências que marcarão a gestão de pessoas e às quais devemos dar a devida atenção:

  1. A Inteligência Artificial generativa e a “libertação” do talento

A aceleração com que a IA generativa está a entrar nos processos de trabalho, agilizando interações e aumentando eficiências, está a permitir libertar os colaboradores para construírem novas dinâmicas de trabalho colaborativo e dar-lhes maiores oportunidades para aprenderem – as tais “estratégias inteligentes” de Daniel Pink que só facilitarão a performance.

O fator humano e as human skills são vitais em mercados cada vez mais digitais e assentes na IA.

Caberá ao colaborador, com a sua iniciativa e responsabilidade, investir na aprendizagem ao longo da vida

Nesse sentido, caberá ao colaborador, com a sua iniciativa e responsabilidade, investir na aprendizagem ao longo da vida: atualizar competências; percecionar e preparar-se para absorver as tendências do mercado onde se encontra e que poderão ajudá-lo a ser uma mais-valia crescente nesta transformação, uma “carta dentro do baralho”; ter abertura para aprender temas novos independentemente da idade e da posição profissional em que se encontra.

  1. Uma multiplicidade de perspetivas gerada por diferentes gerações e “formas de ver o trabalho e a vida” dentro de uma organização

Enquanto a geração Y assume cargos de maior senioridade, a geração Z ganha lastro e incidência demográfica nas organizações e influencia-as para novas transformações.

A geração Y viveu com avanços tecnológicos significativos e com enorme foco no reconhecimento profissional e na ascensão social – investiu em processos de aprendizagem formal (a licenciatura, o mestrado) e ainda valoriza a estabilidade laboral.

A geração Z, normalmente definida como a que nasceu a partir de 1995, e, portanto, prestes a chegar aos 30 anos, viveu numa colmeia fértil de alavancagem digital, e de maior consciência em torno da sustentabilidade, das questões ambientais, e dá uma importância crescente ao equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, às ações que promovem a inclusão e a diversidade. É uma geração que valoriza mais o lazer e motiva-se por círculos sociais que não são apenas o reconhecimento profissional.

A investigadora Roberta Katz, da Universidade de Standford, classifica a geração Z como sendo altamente colaborativa, autoconfiante e pragmática na forma como encara o trabalho e a vida.

Este desafiante dominó social, que combina gerações distintas em organizações que querem crescer e ser produtivas, e em que, em muitas delas, a geração Y lidera, e a geração Z ganha preponderância demográfica, faz com que a gestão de pessoas ganhe complexidade e fomente a autodeterminação.

Com Edward L. Deci e Richard M. Ryan, ambos psicólogos americanos, começou a ganhar força a ideia da motivação intrínseca. A sua self-determination theory (SDT), ou Teoria da Autodeterminação, valoriza a autonomia e a responsabilidade individual em 3 dimensões:

Dominó social, que combina gerações distintas em organizações que querem crescer e ser produtivas, e em que, em muitas delas, a geração Y lidera, e a geração Z ganha preponderância demográfica

  • A iniciativa para desenvolver novas competências – a necessidade de se sentir competente para se responsabilizar por atividades desafiantes
  • A necessidade de autonomia – ter margem de liberdade para escolher como fazer as suas ações a planeamentos para chegar ao objetivo esperado
  • O engagement para ter um sentimento de pertença – a relevância crescente de se sentir conectado, envolvido no ecossistema social e digital, para ter experiências significativas.
  1. A implicação do mundo BANI na gestão macro e micro

O acrônimo “BANI” representa a fragilidade (Brittle), ansiedade (Anxious), “não normal” (not normal) e a inconstância (Inconstant).

É tendência para 2024 continuarmos a viver num mundo acelerado, com estruturas socioeconómicas mais fluidas, voláteis e inconstantes.

No mundo laboral, e numa perspetiva macro, o Bureau of Labor Statistics estima que este ano haja um aumento de quase 50% no número de greves e interrupções nas linhas produtivas industriais. A este contexto laboral instável, acresce a continuidade dos conflitos políticos – no Médio Oriente e na Ucrânia -, as crises migratórias que condicionam atividades e sociedades, e as eleições: em novembro nos EUA, no final de 2024 (ou início de 2025) no Reino Unido.

Em 2024, as equipas de gestão de pessoas serão mais envolvidas na gestão de crises do que nunca – para além do envolvimento da geração Z na estratégia, das políticas de retenção, há que dar resposta às necessidades e expetativas laborais na gestão micro – uma geração mais reivindicativa, mais habituada a uma inconstância laboral, e compreensiva com um mundo geopolítico frágil e instável.

No plano da autonomia e da responsabilidade individual, cada colaborador deve assumir uma consciência crescente e consciente em torno de:

– Assegurar que acede a informações fidedignas, com fontes confiáveis, que permitam ter opiniões e tomar decisões corretas;

– Alinhar-se com valores e princípios éticos, que o afastem dos populismos, das manipulações políticas e das posições superficiais e radicais;

– Ter a proatividade, a iniciativa e a participação cívica que, como cidadão, o leve a votar, a tomar decisões e assumir posições responsáveis e sustentáveis;

– Investir na literacia financeira – sabendo que o fator “finanças pessoais” tem um impacto no stress, na gestão diária e nos relacionamentos pessoais;

– Adaptar-se e ganhar resiliência – para conviver diariamente com o “não normal”, seja na política, seja nas decisões económicas;

À medida que robotização, a automatização e a IA se tornaram vitais ao negócio e à organização, caberá aos colaboradores terem uma autonomia crescente

– Ter respeito intergeracional e construtivo – mobilizando para as novas gerações serem proactivamente cuidadoras das gerações mais velhas, de forma genuína e construtiva;

– Valorizar a Ética – aplicando princípios morais aos seus comportamentos quotidianos, e ganhando uma consciência emocional e social crescente que distinga o certo do errado;

–  Investir no bem-estar – seja no plano físico e no plano mental, a gestão micro da vida das organizações e das suas pessoas implicará um incentivo crescente às boas práticas do individuo que o foquem no trabalho, e o afastem do stress, dos problemas do sedentarismo e das questões relacionadas com a gestão emocional e a insegurança psicológica.

  1. O incentivo ao upskilling e ao reskilling

Em 2024 as equipas de gestão de pessoas continuarão o processo de aprofundar quais são as “competências-core” que preparam os colaboradores e as equipas para enfrentarem os desafios da próxima década.

À medida que robotização, a automatização e a IA se tornaram vitais ao negócio e à organização, caberá aos colaboradores terem uma autonomia crescente, um incentivo das lideranças, e uma posição de abertura à aprendizagem e a novas competências que, segundo os fóruns, ganham uma importância crescente;

O relatório “The Future of Jobs” do World Economic Forum destaca estas 5 competências:

– Pensamento analítico e inovador;

– Abertura à aprendizagem ativa e ao longo da vida;

– Resolução de problemas;

– Pensamento crítico e analítico;

– Criatividade, originalidade e iniciativa

A iniciativa do colaborador para o seu self learning vai continuar a ser cada vez mais valorizada.

A iniciativa e a responsabilidade individual do colaborador visarão, como consequência, um maior engagement do colaborador com a organização, um reconhecimento por tomadas de decisão responsáveis, opiniões sensatas e incentivos espontâneos

 

  1. O propósito e a experiência “Escritório” e a experiência “Vida”

Em 2024 a atração e a retenção do talento continua a ser um desafio para as organizações e, em particular, para as equipas de gestão de pessoas.

Nalgumas organizações o incentivo pelo “regresso ao escritório”, após anos pandémicos, vai ganhar força com o argumento de valorizar a gestão colaborativa e o trabalho em equipa, a performance, o desenvolvimento profissional e até mesmo as questões de saúde mental.

A iniciativa e a responsabilidade individual do colaborador visarão, como consequência, um maior engagement do colaborador com a organização, um reconhecimento por tomadas de decisão responsáveis, opiniões sensatas e incentivos espontâneos – estas ações socio-laborais não se destacam num “escritório quase vazio”.

O escritório cria o casulo para o crescimento e para o reconhecimento socioprofissional da autonomia e da responsabilidade individual – expõe a assunção dos riscos e premeia as conquistas alcançadas.

Mas, depois do escritório, há todo um ambiente de valorização, crescimento e aprendizagem que as equipas devem atender na definição e execução das suas políticas de gestão de pessoas – nesse sentido, vamos acompanhar a multiplicação das experiências das semanas de 4 dias laborais, da redução gradual do número de horas de trabalho semanais e no aumento do numero de dias de férias ou de pausa laboral – a cultura de reconhecimento e recompensa vai ganhar força na perspetiva da atração e da retenção de talento.

Estas 5 tendências para 2024 só reforçam o papel crescente que é entregue à autonomia do colaborador. A autonomia enquanto capacidade e liberdade para que as decisões “certas” sejam tomadas, sem supervisão permanente, abrindo espaço para as formas como o trabalho pode ser estruturado, planeado e executado.

A autonomia exige uma motivação intrínseca – o indivíduo tem que tem uma força interior que o instiga a “ir mais além”

A autonomia é uma competência crítica, em permanente desenvolvimento e afinação, dado que envolve um determinado nível de responsabilidade, mas também uma consciência pragmática em torno da eficiência, da organização do trabalho e da flexibilidade.

Por ultimo, a autonomia exige uma motivação intrínseca – o indivíduo tem que tem uma força interior que o instiga a “ir mais além”… uma genuinidade para largar o status quo sem “boia de salvamento”, uma disposição para o desafio e para o crescimento, um querer para o perpétuo movimento de que António Gedeão fala na sua Pedra Filosofal.

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