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Formar colaboradores: Do papel do líder ao self learning

colaboradores

O desenvolvimento de competências é crítico para o comprometimento e retenção dos colaboradores nas organizações – esta afirmação, vezes sem conta professada de diversas formas, pelos gestores e, em particular, pelos gestores de recursos humanos, está espelhada em sucessivos estudos de clima organizacional e gestão do talento feitos na última década.

Formar os colaboradores é uma peça de um puzzle alargado e complexo, onde a satisfação global do colaborador assume-se como propósito maior e onde se integra também as políticas e ações que proporcionem a segurança psicológica, as condições de trabalho, o reconhecimento laboral, as políticas de compensação e benefícios, e, na minha opinião, vital, a relação com o líder em diversos quadrantes – desde a gestão quotidiana das tarefas e atividades adstritas, ao inventivo que o líder pode dar para o crescimento do colaborador.

Formar os colaboradores é uma peça de um puzzle alargado e complexo, onde a satisfação global do colaborador assume-se como propósito maior

O líder da equipa é o catalisador principal para o comprometimento e retenção dos colaboradores através da construção de relações de confiança que proporcionem autonomia, cultura de responsabilidade e incentivo “a ir mais além”. Uma definição clara de quais as competências que devem ser desenvolvidas em cada colaborador, do upskilling e reskilling que deve ser feito, começa num diálogo objetivo e continuo que o líder, e os RH, têm de fazer com cada colaborador.

O líder da equipa é o catalisador principal para o comprometimento e retenção dos colaboradores

Neste processo tripartido – entre colaborador, equipa de RH e líder – cabe:

Ao líder, na própria definição de líder-coach, um compromisso com o crescimento e satisfação da sua equipa procurando, para o efeito, entender que competências precisam de ser desenvolvidas e o que pode estar a impedir o aumento da performance;

À equipa de recursos humanos e, em particular à função de Learning Partner, um papel muito proativo, entre o líder e o colaborador, de aconselhamento, mediação, otimização e apoio à execução do que devem ser as atividades de aprendizagem que proporcionem o crescimento do colaborador;

À equipa de recursos humanos e, em particular à função de Learning Partner, um papel muito proativo, entre o líder e o colaborador

Desta feita, o papel do líder na aprendizagem do colaborador é preponderante em três dimensões:

  • na comunicação regular que tem com o colaborador é preciso que haja espaço para se abordar como a performance pode ser melhorada, que competências são prioritárias desenvolver para o seu crescimento e atualização profissional; que aprendizagens o colaborador gostaria de realizar, em que formato, entendendo disponibilidades, motivações e dificuldades, para que seja uma comunicação eficaz que ajude à valorização do colaborador dentro da organização;
  • na abertura que o líder deve ter para o colaborador estar “ausente do seu posto de trabalho” para aprender…. para “estar em formação”… Em muitas organizações assistimos (ainda) a um desvincular do líder sobre os processos de aprendizagem que os colaboradores têm, despoletados, em muitos casos, por iniciativas isoladas dos RH. No limite, o líder nem chega a avaliar o impacto que determinado investimento em formação foi feito num colaborador da sua equipa. O líder que não está aberto e não proporciona que os seus colaboradores aprendam coloca em risco as estratégias de satisfação global do colaborador e, na perspetiva empresarial, coloca em causa o já referido aumento da performance e o próprio desenvolvimento do negócio no futuro;
  • no incentivo que o líder deve fazer para que os colaboradores não se acomodem – “a acomodação é o caminho mais curto para o fracasso e a insatisfação”

Os RH e os líderes da organização devem proporcionar um ecossistema de aprendizagem que transmita que a empresa tem o compromisso de criar todas as condições possíveis para o crescimento e atualização profissional do colaborador

Desse modo, os RH e os líderes da organização devem proporcionar um ecossistema de aprendizagem que transmita que a empresa tem o compromisso de criar todas as condições possíveis para o crescimento e atualização profissional do colaborador – transmitir este compromisso é vital desde a fase do recrutamento de novos colaboradores aos que estão há mais tempo na organização.

O líder tem de enaltecer sempre junto da equipa o “orgulho de aprender ao longo da vida” sendo, nesse capítulo, também um exemplo a ser seguido por todos.

Concluo dando uma nota final sobre o que se assiste como o crescimento da responsabilidade individual (do colaborador e também do líder) com a sua própria aprendizagem – o seu self Learning.

Direi que é uma consequência natural dos investimentos que, certamente, foram sendo feitos em:

(1) criar e melhorar um ecossistema de aprendizagem que chegue a todos;

(2) em alinhar e sensibilizar os líderes com a importância de se tornarem líderes-coach e de, com isso, colocarem nas suas prioridades a formação dos seus colaboradores;

(3) a organização assumir que há um learning employee lifecycle definido e alinhado com o aumento da performance e com o crescimento do negócio.

Caberá cada vez mais ao colaborador a proatividade e iniciativa de propor, de escolher e de disponibilizar tempo para a sua própria formação

Estando os investimentos a serem realizados, ano após ano, e uma “a casa arrumada” e disponível para proporcionar a abertura para a aprendizagem, caberá cada vez mais ao colaborador a proatividade e iniciativa de propor, de escolher e de disponibilizar tempo para a sua própria formação e, desse modo, ser cada vez mais o principal responsável com os seus próprios processos de upskilling e reskilling.

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