Uma Agenda pela inclusão: da defesa da singularidade à ação sobre os gaps de competências

A possibilidade de expressar livremente, sem censuras ou represálias, as suas posições e opiniões no contexto laboral é um dos mais simbólicos bastiões do que se pode designar de um ambiente corporativo inclusivo – é um marco civilizacional porque atende ao direito universal de ser livre de expressar posições, “ter opiniões e de procurar, receber e transmitir informações”.

Nas últimas décadas, as sociedades Ocidentais têm aprofundado a democraticidade das nossas organizações e desenvolvido uma consciência de que a abertura para a inclusão, diversidade e equidade é gerador de relações de confiança que promovem uma maior paz social e organizacional e com isso uma maior motivação dos colaboradores, melhor performance e inovação.

O valor da Confiança, e, consequentemente, as práticas que a fazem multiplicar nas equipas, são o efetivo sistema operativo onde se desenvolvem relações interpessoais mais autênticas, baseadas em valores, e, desse modo, mais promotoras do respeito pelo outro, na diversidade e coesão.

Para além dos valores, os sistemas de gestão têm ajudado as organizações. O aprofundamento de processos, procedimentos e o foco na melhoria contínua aumentam a previsibilidade dos comportamentos de cada colaborador na atividade laboral, mas também na expressão de opiniões mais fundamentadas, sensatas e comprometidas com as decisões estratégicas. Em resumo, temos colaboradores mais alinhados porque estão mais informados.

No entanto, uma Agenda pela Inclusão nas organizações – seja para líderes ou liderados, seja na gestão corrente ou na implementação de um (novo) projeto especial – tem uma expressão que é mais ampla e complexa do que, à primeira vista, podemos considerar e que extravasa a discussão etérea dos valores ou a abordagem mais burocrática dos sistemas de gestão e dos seus processos.

Não há dúvidas que uma Agenda pela Inclusão inclui a singularidade de um colaborador ou as virtudes de um Líder democrático e inclusivo, capazes de gerar confiança, e comprometidos com a melhoria contínua dos processos e procedimentos. Contudo, devemos também incluir nesta Agenda inclusiva outros aspetos relevantes:

• A colaboração eficaz assente numa efetiva segurança psicológica – respeitando a diversidade e, ao mesmo tempo, políticas que promovam a coesão das equipas.

Em 2021 a Google conduziu um estudo interno onde analisou o que distinguia os melhores dos piores colaboradores. As conclusões indicaram que a segurança psicológica é um elemento mais crítico do que a qualidade ou performance individual. Com segurança psicológica, as pessoas e as equipas partilham mais facilmente os seus pontos de vista, os seus anseios e preocupações, gostam (e querem) receber feedback e desenvolvem atitudes mais empáticas;

• Uma cultura de responsabilidade (com métricas claras) – a “sujeição” ao Accountability gera clareza nas expetativas e, desse modo, maior responsabilidade. Este envolvimento do colaborador ou do líder torna-o mais proativo com maior foco no seu propósito profissional e mais disponível para dar contributos excecionais para a sua organização.

Uma cultura de accountability enraizada valoriza o contributo e responsabilidade individual, independentemente do critério da antiguidade, da idade, das origens ou preferências.

A importância crescente da análise de informação (Analytics e Big Data) torna as decisões cada vez mais assentes em dados objetivos e menos em estados de alma e, nesse aspeto, a inclusão e diversidade são automaticamente valorizadas pela positiva.

• Os “gaps” de competência para tomadas de decisão de RH – incentivando as organizações a terem descritivos funcionais completos e organizados, é muito útil fazer uma avaliação dos “gaps” entre as habilidades e talentos efetivos dos colaboradores e quais as competências e perfis desejáveis ou que possam estar em falta para a organização ir mais além.

Os perfis que podem estar “em falta” podem corromper ou atrasar uma estratégia, condicionar resultados e, em consequência, gerar tensões (e frustrações) entre os colaboradores efetivos.

Por outro lado, a avaliação dos “gaps” prioriza várias decisões de recursos humanos:

– no recrutamento e seleção de pessoas que são necessárias e podem encaixar-se na cultura e estratégia da organização;

– na identificação e retenção de talentos e na progressão profissional de colaboradores;

– nas oportunidades internas de transição profissional que podem permitir ajustar melhor os perfis existentes com as necessidades e caraterísticas das equipas;

– nos programas de Learning & Development tomando decisões de formação mais conscientes, acertadas e, sobretudo, que possam colmatar os “gaps” de competências.

A abordagem da inclusão, na amplitude descrita e exemplificada deve, desse modo, incluir a dimensão dos valores, mas, e também relevante, a dimensão da gestão e a dimensão do desenvolvimento das Pessoas na organização:

• Dimensão dos valores – a inclusão atente à perspetiva da singularidade de cada colaborador (e de cada equipa), seja na expressão das suas ideias e opiniões, seja no respeito pelas questões de igualdade de género, relação inter geracional, equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, e na aceitação dos gostos e preferências de cada colaborador.
• Dimensão da gestão – ter presente que a inclusão é mais profícua quanto mais claros forem os processos, procedimentos, regras e transparência da estratégia. Este quadro de partilha das “regras do jogo” e do caminho que cada colaborador deve saber que tem que percorrer de forma alinhada e focada e o melhor auxílio para autoconsciência e empatia;
• Dimensão do desenvolvimento das pessoas – conhecendo, como ponto de partida, os “gaps” de competências e, desse modo, entendendo que os colaboradores também se formam para serem mais inclusivos e recetivos a tudo o que possa envolver processos de mudança e oportunidades de progressão ou transição profissional.

A adesão a esta abordagem, compreendendo a amplitude e complexidade destas diferentes dimensões, começa nos líderes, bem como a recetividade destes a entender que a consciência para a abertura e inclusão se ganha com excelentes profissionais, no carater e personalidade, mas também se treina, se promove com ações quotidianas e diversas, se aprofunda com um espaço de segurança psicológica gerador de confiança e se avalia com sistemas de gestão claros e ligados às competências.

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