“É fundamental reforçar os laços culturais e alinhar os colaboradores em torno do propósito da organização”. Quem o diz é Raquel Rebelo, CEO da Abilways Portugal, que no próximo dia 27 de novembro vai estar no Porto RH Meeting para responder à questão: ‘Qual o papel de um líder no desenvolvimento da cultura?’
Nunca se ouvir falar tanto de cultura nos Recursos Humanos como nos últimos anos. Achas que a cultura deve ser encarada como uma prioridade dentro das empresas?
A cultura é o resultado da forma como uma empresa atua e daquilo que os colaboradores valorizam e acreditam. Usando a mesma expressão do Professor Ethan Bernstein, da Universidade de Harvard, “a cultura é a cola” entre as diferentes experiências dos colaboradores. E, numa altura em que as exigências da transformação digital são cada vez mais evidentes, e em que os ciclos da mudança são cada vez menores, a cultura organizacional ganha protagonismo e assume-se como prioridade em qualquer organização, uma vez que ‘a falta de cola’ pode pôr em risco a competitividade e ser um dos principais obstáculos à mudança.
Com a dificuldade cada vez maior em recrutar e reter os colaboradores é fundamental reforçar os laços culturais e alinhar os colaboradores em torno do propósito da organização.
De que forma se cria uma cultura que seja relevante tanto para os colaboradores como para os objetivos do negócio?
Definindo de forma clara qual é o propósito da nossa organização. Para que é que existimos e em que é que somos únicos e diferentes. Comunicando claramente o que é esperado e qual a estratégia para lá chegar. Mas acima de tudo tendo consciência de que a cultura organizacional muda e evoluiu e que é muito importante integrar colaboradores alinhados com a cultura da organização, mas é ao mesmo tempo essencial adaptar a cultura da organização às especificidades dos novos colaboradores que vamos acolhendo.
Como se garante que os colaboradores estão alinhados com a cultura da organização?
Alinhar significa mostrar a direção, o caminho. Alinhar colaboradores e cultura é fazer com que todos interpretem a marca (cultura) de igual forma, clarificando quais os pilares que estruturam a organização, relembrando qual a sua missão, partilhando sucessos e aprendizagens, estimulando a identificação de sinergias e pontes entre todos e alargando a visão global de cada um.
Como se cria um sentimento de pertença em organizações que são cada vez mais diversas, como é o caso da IFE (em funções, em idades, em género, etc)?
Com a criação de uma visão de longo prazo partilhada e co-construída, onde todos os colaboradores são chamados a identificar o que dá força e vitalidade à empresa e a desenhar o futuro da organização definindo os eixos de mudança críticos ao seu desenvolvimento no futuro. Com transparência na gestão e com uma comunicação clara e próxima que potencia a colaboração e estimula o trabalho em equipa. Fortalecendo os laços entre as pessoas, potenciando a interação entre todos nomeadamente através do redesenho dos espaços de trabalho.
Que papel tem um CEO/um líder no desenvolvimento da cultura de uma organização?
O líder é o primeiro a acreditar na cultura e a atuar em conformidade com os valores da organização. É aquele que guia, que dá o exemplo e clarifica as expectativas.
O líder é um contador de histórias. Uma espécie de ‘chefe da tribo’ que conta a história da organização e que se certifica de que a história continua a ser bem contada, criando novas versões da história, recriando a narrativa, introduzindo os novos personagens e adaptando-a aos novos contextos, para que a história da organização continue viva e com força para ajudar a criar laços e potenciar a relação entre todos.
E como se garante que os valores da organização são vividos de forma consciente pelos colaboradores?
Garantir é uma palavra muito forte…Parece-me pouco provável alguém conseguir garantir que os valores são vividos por todos os colaboradores. Não de igual forma, não em todos os momentos, não com a mesma intensidade.
Ao mesmo tempo, não me parece fundamental que os valores sejam vividos de forma consciente. Os valores têm de estar presentes, sim, em todas as interações com os stakeholders e têm de ser vividos, sentidos e acima de tudo partilhados por todos. Se é de forma consciente, na minha opinião não é relevante. Da mesma forma que quando vivemos os valores pessoais que guiam a nossa atuação no dia-a-dia não o fazemos de forma consciente, também ao nível corporativo esta vivência tem de ser sentida e natural. Quando respeitamos a liberdade do outro, quando ajudamos alguém a atravessar a rua, quando tratamos alguém com respeito, não pensamos em que valor estamos a fazer viver. Da mesma forma, quando numa organização fomentamos a colaboração e a entreajuda ou estimulamos a curiosidade e a aprendizagem não devemos estar a pensar em que valor estamos a fazer viver.
O que, sim, me parece fundamental é que os valores da organização sejam claros e transmitidos aos novos colaboradores a partir do momento zero e acima de tudo que sejam identificados e reconhecidos por todos. Que se respirem… em ‘mandamentos’, em manifestos, em ações de teambuilding, em mensagens espalhadas pelas paredes, em ações de formação. Os valores orientam a atuação da organização no presente e no futuro e podem não ser vividos da mesma forma em todos os momentos da vida da organização, mas estão lá e vêm ao de cima em momentos chave. São eles que nos unem e que nos tornam mais fortes.
Se tivesses de descrever a ‘Cultura IFE’, como descreverias?
A cultura IFE é uma cultura focada no cliente, ágil e flexível que nos permite ajustar e mudar de rumo sempre que necessário sem grandes dores. É uma cultura transparente, próxima e informal, onde se estimula a colaboração e a partilha. Uma cultura inquieta onde se está disponível para descobrir e uma cultura aberta à inovação onde se cultiva a antecipação de tendências na resposta aos desafios da mudança.
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