Texto | Fredy Vinagre
Na Europa e nos Estados Unidos da América uma série televisiva faz furor. Chama-se “Scandal” e nela Olivia Pope é uma advogada que se dedica apenas a um negócio: gerir crises. Sejam elas empresariais, políticas ou pessoais a especialista faz desta área o seu negócio de vida. Para ela e para a sua empresa existe apenas uma regra na gestão de qualquer crise… nunca mentir! Esse é o princípio por detrás da série televisiva mas é também a regra de ouro na gestão de qualquer problema. Comece o seu manual de crise com esta máxima… nunca mentir. Mas mesmo nunca!!!
Em Portugal fomos tentar perceber como é que são geridas as crises. O objetivo central deste artigo era perceber como as marcas de Distribuição estavam ou não preparadas para lidar com hipotéticos problemas. Contudo, este objetivo a meio do artigo teve de ser alterado. É que percebemos que as marcas não falam sobre este tema. Foram contatadas mais de uma dezena de empresas e apenas a Central de Cervejas abriu o jogo sobre como gere o seu departamento de crise. As outras empresas responderam através das suas agências de comunicação a indisponibilidade para participarem no artigo. Será estratégia não falar sequer sobre hipóteses de crise? Sendo assim tínhamos nós uma “crise” para resolver. Como escrever sobre o tema quando as empresas não estão dispostas a falar sobre o mesmo. Fomos ao contrário, contactámos as mesmas agências de comunicação mas desta vez queríamos que fossem elas as protagonistas. Aqui as portas abriram-se e os especialistas decidiram falar sobre aquela que é uma das suas mais importantes áreas de negócio.
Sem medo de falar de crises
Mas comecemos com a marca que não tem medo de falar de crises. Referimo-nos à Central de Cervejas. Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e de relações institucionais da Sociedade Central de Cervejas (SCC) começa logo por referir que a empresa tem um “Manual de Gestão de Crise que abarca temas como a prevenção de situações de crise, cenários possíveis de crise e sua criticidade para o negócio, bem como procedimentos para gerir uma situação de crise. Está também instituído um Comité de Crise, multidisciplinar, que tem a função de gerir cada situação concreta, seguindo as melhores práticas que permitam um menor impacto quer para a empresa quer para os seus stakeholders”. Falando um pouco mais sobre o manual da SCC, Pinto de Magalhães revela que este começa por “definir o que é uma crise, passando pela preparação, treino e simulação de cenários de crise, bem como pela especificação de alguns tipos de cenários de crise e procedimentos para a sua resolução. Fazemos com alguma regularidade exercícios/simulações de cenários de crises para testarmos procedimentos e respostas”. O responsável explica ainda que no Comité de Crise sentam-se diversos responsáveis das diferentes áreas, sempre com o apoio dos gabinetes jurídicos e de comunicação, sendo que o porta-voz oficial para este tipo de situações é o diretor de comunicação e de relações institucionais.
[mks_pullquote align=”right” width=”300″ size=”20″ bg_color=”” txt_color=”#ba2845″]A Central de Cervejas tem um “Manual de Gestão de Crise que abarca temas como a prevenção de situações de crise, cenários possíveis de crise e sua criticidade para o negócio, bem como procedimentos para gerir uma situação de crise.[/mks_pullquote]
O fenómeno das redes sociais e dos boatos online também é referido por Nuno Pinto de Magalhães. “Sim, com as redes sociais a gestão de crise torna-se mais complexa, pelo efeito viral e célere com que os comentários se propagam sobre determinado assunto. Nas redes sociais muitas das vezes não se consegue identificar a fonte ou a autoria dos comentários/reclamações o que permite uma certa impunidade, quanto aos seus autores e quanto à eventual consistência e veracidade das mesmas.”
Que falem os especialistas
A opinião é unânime. Todas as empresas devem estar preparadas para uma provável situação de crise. A antecipação é a palavra mais ouvida quando questionámos quatro responsáveis de comunicação portugueses. “As empresas devem conhecer-se, devem ter consciência dos seus pontos fortes a valorizar, mas também das suas fragilidades e dos pontos de melhoria. Se ter esta consciência é já um primeiro e importante passo, tentar minimizar estas fragilidades é o passo seguinte” defende Paula Ramos, diretora executiva da Lift Consulting & Crisis Practice Leader. Alexandre Cordeiro, presidente da C&C Consultores de Comunicação explica que “a experiência profissional da C&C neste domínio nas últimas décadas tem sido desenvolvida mais na preparação para a crise do que propriamente na resposta a crises. Quanto melhor estiver preparada uma organização para responder a crises – e/ou a situações /eventos que possam motivar crises – melhor conseguirá sair dela com maior e mais rápida contenção das situações e minimização dos riscos e prejuízos que lhe estiverem associados”. Alda Benamor, especialista em comunicação e gestão de crises, partilha desta opinião: “a gestão de crises deve fazer parte do planeamento estratégico de qualquer empresa e, como tal, deve ser alvo da mesma análise, prevenção e preparação que qualquer outra área corporativa”. Já Rodrigo Viana de Freitas, diretor-geral da Central de Informação, apesar de defender a prevenção, ressalta que nem tudo pode ser antecipado. “Existem diferentes tipos de situações de crise que podem afetar a comunicação de uma marca. Nem todas são passíveis de serem antecipadas. Dentro das que se podem prever, é importante que as marcas se prepararem previamente no sentido de controlar o seu impacto mediático. São disso exemplos empresas industriais mais expostas a acidentes com trabalhadores, empresas em situações financeiras mais débeis e que estejam a preparar processos de restruturação, entre outros”.
[mks_pullquote align=”left” width=”300″ size=”20″ bg_color=”” txt_color=”#ba2845″]A opinião é unânime. Todas as empresas devem estar preparadas para uma provável situação de crise. A antecipação é a palavra mais ouvida quando questionámos quatro responsáveis de comunicação portugueses. “As empresas devem conhecer-se, devem ter consciência dos seus pontos fortes a valorizar, mas também das suas fragilidades e dos pontos de melhoria.[/mks_pullquote]
Os exemplos…
“Existem inúmeros casos de crises, sobre as quais podemos fazer uma leitura se a gestão foi boa ou má”, diz explica Paula Ramos. Alexandre Cordeiro dá exemplos concretos. “Em 2010 a Toyota teve de recolher do mercado mais de oito milhões de veículos por problemas de segurança. Apesar de levar algum tempo a reagir a marca implementou uma estratégia de comunicação demonstrativa do empenhamento da companhia na resolução do problema e alavancou o seu longo historial de bom desempenho e segurança para voltar a recuperar a confiança dos consumidores e a sua reputação”. E em Portugal temos exemplos? “Em Portugal costumo dar sempre o exemplo da queda da cobertura do Continente do Seixal no próprio dia da abertura há alguns anos. A pronta intervenção de um responsável, obviamente preparado anteriormente para estas eventualidades, foi determinante. Encarou os media em direto à porta das instalações, pôs cobro a inevitáveis especulações e suspeitas e evitou que o acidente degenerasse numa crise para a marca e para a empresa Sonae” afirma Cordeiro.
O manual de crise e o porta-voz
O manual de crise é um passo fundamental e obrigatório para a gestão de qualquer problema. “É sem dúvida um documento muito importante e que deve ser revisitado e atualizado periodicamente. O manual de crise deve ser feito à imagem de cada empresa para que possa refletir a sua realidade. No entanto, existem alguns pontos como a identificação e mapeamento de stakeholders, o levantamento de possíveis cenários de crise, e a definição de speakers e fluxos de informação que devem estar sempre presentes”, explica a especialista da Lift. Sobre o porta-voz a escolher Paula Ramos é clara: “depende não só da situação de crise em causa como, e principalmente, do público para o qual estamos a dirigir a comunicação. Se a nível interno, em 99% das situações o speaker deverá ser um elemento interno à empresa, já externamente não será assim. Quanto à figura do CEO, este deverá ser sempre um elemento do Comité de Crise, mas não obrigatoriamente o speaker externo. Defendo, inclusivamente, que o CEO deverá ser preservado neste tipo de situações, mas uma vez mais depende do tipo de crise de que estamos a falar. O que temos de pensar é que quando estamos a expor o CEO da empresa, estamos a expor, simultaneamente, o elemento mais relevante da organização. Acima dele não teremos mais ninguém a quem recorrer, pelo que a gestão da sua imagem deve ser feita de forma bastante cuidada e ponderada”.
[mks_pullquote align=”right” width=”300″ size=”20″ bg_color=”” txt_color=”#ba2845″]O manual de crise é um passo fundamental e obrigatório para a gestão de qualquer problema. “É sem dúvida um documento muito importante e que deve ser revisitado e atualizado periodicamente. O manual de crise deve ser feito à imagem de cada empresa para que possa refletir a sua realidade.[/mks_pullquote]
Neste capítulo Alda Benamor defende que “existem diversos modelos de manual de crise, que podem e devem ser adaptados ao perfil e às especificidades de cada empresa. No entanto, a estrutura padrão acaba por ser sempre semelhante, incluindo capítulos que passam pela listagem e descrição dos potenciais cenários de crise, das consequências que deles podem advir, dos passos a assegurar na gestão de cada um deles, da inclusão de todos os documentos de foro institucional a utilizar, e das diversas bases de dados de contactos a que se pode recorrer em cada tipo de incidente ou crise” e acrescenta que . condição inultrapassável é que o porta-voz esteja muito bem informado acerca do mercado, do negócio e de todo os trâmites da crise, a par com habilidades comunicacionais que lhe permitam transmitir a mensagem da forma mais eficaz possível.
Quanto a Alexandre Cordeiro e no que respeita ao porta-voz da empresa indica “cada organização tem a sua própria política de porta-vozes. Que pode ou não ser a mesma quando surge uma crise ou uma situação “sensível” que possa vir a degenerar numa crise aberta. Por isso deve estar claramente definida uma política de porta-vozes em situações de crise -e até de acordo com a natureza e o nível de gravidade da crise.
REGRAS BÁSICAS DA GESTÃO DE CRISES:
- Mais tarde ou mais cedo irá passar por uma crise. Interna ou externa, com culpa ou sem culpa. Por isso previna-se…
- Comunique imediatamente. Os casos de crise com maior taxa de sucesso na resolução foram aqueles cujas empresas comunicaram logo mal a crise aconteceu partilhando informação e disponibilizando-se para esclarecer tudo. Assim também evita que outros falem por si. 48 horas é o prazo máximo para intervir após a crise. Mas reduza-o ao máximo. Quanto mais rápido falar mais rápido estará a gerir o problema.
- Dizer “Não comento” não é comunicar. Grandes especialistas internacionais defendem que o “não comento” é igual a “sou culpado”.
- Não minta. Nunca minta. Os jornalistas existem e fazem o seu trabalho. Uma mentira tem sempre pernas curtas e isto é válido também para a vida empresarial. Assuma o que tiver de assumir e defenda-se quando o tiver de fazer.
- Mostre-se empenhado e solícito. Ou seja, colabore. Mesmo quando não é culpado da crise disponibilize todos os recursos da empresa em prol das “vítimas” da crise. A sua reputação está em jogo.
- Não ignore. Muitas vezes as redes sociais são uma verdadeira dor de cabeça para as marcas. De boatos a reclamações justas elas polvilham o dia-a-dia de uma marca. Não as ignore. Reaja, comunique mais uma vez.
- Contrate especialistas. Nada como deixar quem sabe fazer o seu trabalho. Assim terá o melhor acompanhamento e poderá gerir os resultados de outra forma.
