Reforçar a cultura de uma organização pode ser especialmente desafiante para os profissionais de Recursos Humanos, lado a lado com a contratação dos talentos certos. E é especialmente difícil porque não existem eixos pré-definidos que permitam conduzir esse processo para determinada direção. Contudo, são cada vez mais os CEO que estão a fazer do fortalecimento da cultura das suas organizações uma prioridade.

Pelo menos é o que diz a Harvard Business Review que, citando um estudo, revela que os CEO das organizações mencionam a cultura das suas empresas nas reuniões de resultados, em média, 7% mais atualmente do que o que faziam em 2010. É também neste estudo que ficamos a saber que tanto os CEO como os diretores de Recursos Humanos (DRH) acreditam que “gerir e melhorar a cultura” da organização é a principal prioridade na Gestão de Talento.

Ainda assim, os números mostram que ainda pouco é feito para tornar a cultura numa prioridade, com as empresas inquiridas a indicarem que gastam, em média, 2200 dólares por colaborador em esforços de melhoria da cultura, nomeadamente em formação ou coaching, e com apenas 30% dos DRH a indicar que esse investimento tem, efetivamente, retorno.

Além disso, o estudo mostra que a grande maioria dos líderes ainda usa as ferramentas erradas quando o tema é cultura. De acordo com o estudo, estes são os erros que os líderes devem evitar quando estão a tentar transformar a cultura das suas organizações.

1 – Usar adjetivos vagos para descrever a cultura
Este é um tema complexo e a cultura de uma empresa pode ser difícil de descrever. Muitos líderes tendem, assim, a recorrer a termos genéricos para descrever a cultura que estão a tentar criar: alta performance, colaborativa, inovadora, focada no cliente, empreendedora, orientada para os resultados, transparente ou de confiança.

Estas buzzwords são usadas por muitas organizações para descrever as suas culturas, contudo, não criam uma vantagem para as empresas.  Porquê? Porque em muitos dos casos estas buzzwords contradizem a forma como, na verdade, as empresas operam, o que pode ser visto pelos colaboradores como hipocrisia.

O estudo sugere, assim, que os líderes abordem o tema da cultura como algo a que aspiram e não como algo que já está estabelecido porque é importante reconhecer que, muitas vezes, existem contradições na forma como se opera dentro de uma organização e a cultura que gostaríamos que existisse.

Uma das contradições mais apontadas pelos inquiridos no estudo tem a ver com o facto de as organizações colocarem o foco na obtenção de resultados e, ao mesmo tempo, advogarem que um dos seus maiores objetivos é o balanço entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores e o seu bem-estar. Reconhecer, de forma clara, estas contradições, evita a desilusão das equipas com as suas chefias e faz com que os colaboradores vejam as suas lideranças como transparentes.

2 – Medir a cultura com dados
Como a cultura de uma empresa é, em certa medida, intangível, muitas organizações tendem a usar questionários para analisar o que os seus colaboradores pensam sobre o tema. Além disso, algumas empresas olham para dados como a rotatividade de colaboradores como um indicador de cultura e estado de espírito interno, mas esses números tendem a não ser fiáveis.

“Os dados são agregados, transformados em médias e transformam-se em algo genérico”, diz o estudo. A empresa sugere que as organizações incluam questões de resposta aberta nestes questionários para garantir que os líderes recebem o verdadeiro feedback das suas equipas.  Os melhores líderes vão além dos questionários periódicos, criando um ambiente em que todos se sentem à vontade para expressar o que realmente pensam sobre a cultura da empresa. Este feedback honesto pode ser especialmente importante nas organizações em que os colaboradores se sentem desconectados com a cultura a que os seus líderes aspiram.

3 – Não alterar as políticas para ir ao encontro da transformação cultural
É ótimo falar de colaboração e da vontade de criar uma melhor cultura. Contudo, os sistemas de gestão de performance tendem a criar um ambiente em que os colaboradores competem uns com os outros, desvalorizando a necessidade de colaboração.  “Esta é a área em que os líderes tendem a ser menos consistentes, colocando o modelo operacional à frente da cultura”, acrescenta ainda o estudo.

Para impulsionar uma verdadeira mudança de cultura, os líderes devem alinhar aquilo que dizem com a forma como se comportam e com a forma como operam, nomeadamente através dos processos e políticas implementadas.

A componente operacional é, sem dúvida, aquela que tem mais impacto no alinhamento dos colaboradores com a cultura da empresa. A verdadeira cultura deve manifestar-se na forma como trabalhamos.