Co-fundada pelo português Aquiles Barros, em 1999, na Maia, a Castelbel é hoje uma empresa do mundo. Os cinco colaboradores iniciais passaram a 200, mas o espírito mantém-se, garante Marta Carvalho Araújo, CEO da Castelbel: uma empresa “onde se procura que todos se sintam seguros, apoiados, felizes, valorizados e tratados de forma consistente, meritocrática e justa.” A líder da Castelbel vai partilhar a sua experiência no Porto RH Meeting, o maior encontro dos Recursos Humanos a Norte, que se realiza já nos próximos dias 27 e 28 de novembro.
A Castelbel nasceu em 1999, como uma empresa familiar, e 20 anos depois produz cerca de 6 milhões de sabonetes por ano e multiplicou em 60 vezes o valor de faturação de há duas décadas atrás. Qual é o segredo para construir uma empresa com esta robustez?
Em 2019, vamos produzir ainda mais sabonetes, aumentar a faturação e melhorar os resultados. Uma empresa assim constrói-se sem grande pressa, com muita persistência, muito carinho e com grande espírito de sacrifício nos momentos maus (a Castelbel esteve para encerrar em 2003, o que só não aconteceu porque fizemos tudo e mais alguma coisa para o impedir, ao mesmo tempo que uma boa dose de sorte ‘protegeu os audazes’). Tudo isto ao mesmo tempo que procuramos manter uma relação de grande empatia com os colaboradores, algo que nem sempre é fácil em empresas pequenas e que se torna ainda mais difícil à medida que as empresas crescem (e já somos 200!).
20 anos depois, mantêm os mesmos valores? O que é que mudou na cultura da empresa?
Os nossos valores são os mesmos, apesar de sentirmos que o desafio é cada vez maior. Posso dar um exemplo da nossa diferença e que leva frequentemente a que sejamos acusados de seguir uma estratégia errada: os nossos vendedores não recebem comissões. Isto acontece porque acreditamos genuinamente no princípio de que sem I&D, design, compras ou produção, entre outras atividades, não haveria sequer produto, portanto, não haveria nada para vender. Ou seja, achamos que se fôssemos recompensar especialmente os ‘responsáveis’ pelas vendas, então toda a gente na empresa deveria receber comissões. Em vez disso, o que fazemos é atribuir prémios de desempenho (individual e coletivo) a colaboradores de todos os setores, com exceção da Comissão Executiva a que pertenço e presido, porque, contrariamente a outras que conheço, esta nossa Comissão não acredita na legitimidade da auto recompensa.
Qual é o segredo para inovar num produto tão tradicional como os sabonetes?
A inovação faz parte do ADN desta empresa (ou não tivesse sido fundada no final do século passado, numa altura em que fechavam fábricas de sabonetes por todo o mundo, em resposta ao aparecimento dos detergentes líquidos sintéticos). A nossa ideia – de que, na altura, muitos se riram – foi que nós não iríamos produzir sabonetes, mas sim prendas, e sempre foi esse o nosso lema, embora, ao fim de alguns anos (quando criámos as nossas marcas próprias Castelbel e Portus Cale), tivéssemos chegado à conclusão óbvia de que, para vender mais em ambiente de loja, era preciso ‘criar mancha’ nas prateleiras, o que nos levou a juntar aos sabonetes muitos outros produtos perfumados para a casa e para o corpo (difusores, velas, vaporizadores, cremes, loções, etc.), que fabricamos exclusivamente em Portugal.
Quais são os maiores desafios na gestão de uma equipa que integra pessoas de diferentes gerações e que cresceu dos cinco trabalhadores atuais para cerca de 200? Quais foram as vossas principais dores de crescimento?
Pode parecer demasiado ‘poética’, mas esta é a verdade: a principal razão para não termos sentido grandes dores de crescimento foi o facto de não termos tempo para pensar nelas. O nosso envolvimento em tudo o que estava a acontecer tão rapidamente foi sempre tal que nos sentimos como que ‘anestesiados’ pelos desafios permanentes. Isto para além de termos mantido sempre o crescimento (durantes estes 20 anos, a faturação nunca diminuiu), o que nos deu coragem, estrutura e recursos para implementar todas as boas ideias que nos foram surgindo. A propósito, é bom fazermos aqui um esclarecimento importante: na maior parte dos casos, essas ideias não foram sequer nossas (da Administração), mas sim das pessoas que nos rodeavam (colaboradores, amigos, clientes, fornecedores…) e o nosso mérito residiu sobretudo em saber identificar, de entre todas as que ouvíamos, as que tinham verdadeiro potencial.
Quais são hoje, na sua opinião, os maiores desafios na gestão de Recursos Humanos?
Na minha opinião, o principal desafio (com o qual penso que, felizmente, temos conseguido lidar bem) consiste em manter um bom ambiente de trabalho em equipa, onde todos se sintam seguros, apoiados, felizes, valorizados e tratados de forma consistente, meritocrática e justa.
Na Castelbel tem sido tudo relativamente fácil, mas é preciso ver que temos sido muito ajudados pelo facto de os nossos resultados terem melhorado todos os anos, pois, como diz o ditado, em “casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”.
Como veem o futuro da Castelbel?
Somos otimistas por natureza e consideramos que este otimismo nos tem ajudado muito a crescer. É por isso que, relativamente à Castelbel, dizemos sem receio: “O futuro parece-nos risonho!”
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