No contexto VUCA muitas empresas reinventam-se a cada ano que passa. As inúmeras variáveis do mercado – mais e novos competidores, alterações de hábitos de consumo, novas conjunturas socioeconómicas e culturais – obrigam os gestores a responder rápido conciliando numa “quase fórmula mágica”:
- a identidade de uma organização/marca, o seu respetivo posicionamento junto dos clientes;
- a necessidade de aumentar a performance das equipas, executando a estratégia de negócio adequada, inovando e reduzindo desperdícios;
- a felicidade dos colaboradores no seio da organização em que estão integrados e o seu compromisso com a marca numa perspetiva de renovar talentos e aumentar a performance;
Esta triangular convergência é ainda mais evidente pelos estudos que vão sendo publicados em diversos segmentos e que apontam para uma relevância crescente, sobretudo nas gerações nascidas a partir de 1990 e que chegam hoje ao mercado de trabalho, em torno da retenção do talento e da importância que a felicidade do colaborador tem no sucesso de uma organização.
Arrumando algumas ideias em torno desta mágica convergência:
- O que a Marca, de facto, representa, mas… para o colaborador: promover a cultura ‘nice’ internamente com o efetivo reconhecimento de quem representa a marca.
Muitas organizações projetam uma imagem e uma notoriedade da marca para o exterior que não tem semelhanças na cultura interna da organização – nestes casos, a notoriedade da marca para o exterior assenta mais no poder de mercado que a empresa dispõe (antiguidade, dimensão, quota de mercado, capacidade económica ou política) ou, tão só, no orçamento que canaliza para as suas ações de marketing.
A consequência do desfasamento exterior/interior é assinalada pela falta de engagement dos colaboradores, pela rotatividade das equipas e, normalmente, pelas diferentes perceções que a marca tem para os líderes e para os liderados.
A ‘culture of niceness’ é aquela que assume como estratégica a convergência entre o que a marca apela externamente, ou seja, para o mercado, e o que promove internamente, ou seja, entre colegas e entre equipas. Mais do que a identidade da marca no mercado, a organização é portadora de valores e de uma visão agregadora que transforma os colaboradores em ‘Embaixadores’ da marca e os mobiliza a serem, em conjunto, melhores pessoas por aquilo que é o seu ‘propósito profissional’.
A cultura ‘nice’ é a cultura do reconhecimento e da consideração – o espaço de trabalho é um local ‘nice’ para se estar. Há a promoção de um ambiente inclusivo em que os colegas de trabalho são amigos e valorizados e onde todos, sem exceção, são parte da Equipa que celebra vitórias e ultrapassa, em conjunto, dificuldades.
Em função disto, a cultura ‘nice’ predispõe os gestores a investir nas suas equipas, em reconhecer as suas competências e a alavancar as suas capacidades através de formação contínua para estarem preparadas para os desafios futuros.
Todos sabem que a marca só se manterá fortemente reconhecida e credível no exterior com colaboradores comprometidos e felizes.
- O quadrante ‘certo’: elevada performance só é garantida com uma efetiva felicidade do posto de trabalho.
O aumento da performance, a execução da estratégia e a capacidade de as equipas inovarem surge quando combina o reconhecimento dos colaboradores pela marca de que são ‘Embaixadores’ e pela felicidade que têm no trabalho.
Este quadrante ‘certo’ é um quadrante que equilibra as competências profissionais, os sentimentos positivos que o colaborador tem pela marca e pela organização a que pertence e o desafio/estímulo que tem em ser melhor hoje do que foi ontem.
Neste âmbito o papel dos líderes em clarificar o rumo, ajudar a focalizar e partilhar a estratégia é fundamental.
As organizações têm de assumir uma cultura de feedback transparente e uma monitorização de indicadores de performance que mobilize todos os colaboradores para a ação.
Reforçar que a performance e a sua convergência com uma marca bem-sucedida e com colaboradores felizes só surgem se o ‘link’ entre os recursos disponíveis e os objetivos traçados for realista e se a promoção de uma cultura de felicidade é assumida pelo management.
- O modelo PERK: fatores que sustentam a felicidade dos colaboradores na organização para que estes aumentem a performance e projetem a marca.
O modelo PERK é uma abordagem com quatro pilares que mobiliza as organizações para uma cultura de felicidade – é como um ‘selo de garantia’ para o aumento da performance e o crescente reconhecimento da marca.
O modelo reconhece:
- “P” de Propósito – reconhecendo-se que o trabalho de cada colaborador é valorizado para organização e no contexto da sociedade;
- “E” de Engagement – investindo-se no compromisso permanente e genuíno dos colaboradores com a organização, motivando-os e reforçando as suas competências;
- “R” de Resiliência – habilitando as equipas para lidarem com momentos de maior adversidade e formando-as para estarem preparadas para novos desafios, fracassos que surjam, ou potenciais conflitos;
- K de “Kindness” – fomentando relações profissionais, no seio da organização, que sejam fortes, confiáveis e inclusivas.
Uma organização assente num modelo PERK é uma organização que coloca no centro da sua ação os clientes, mas também, e de igual modo, a felicidade dos seus colaboradores, porque entende que é da relação positiva e genuína entre eles – clientes e colaboradores que assumem o propósito de os servir – que a organização se fortalece e se renova no mercado e ganhará mais credibilidade e performance – esta é a mágica convergência!
